生产线产能提升计划方案（产能提升计划方案书）

时至今日，“产能提升”对各银行而言早已是老生常谈，“转型”更成了哪里需要哪里搬的一块儿砖，无论是推动业务发展，还是提高经营管理能力，亦或是简单的服务标准化，更甚之只是团队建设和员工心态调整，都要或多或少跟转型沾点边，以至于银行人光是看到这几个字，都觉得心生厌倦。但把“产能提升”“转型”落到实处，又常常陷入“换汤不换药”“隔靴搔痒”抑或“劳而无功”的窘境，好业绩仅仅是昙花一现，更糟的是投入了大量人力财力依然不见起色——迫切需要来一次由表及里的蜕变，一次改头换面的革新。

卓越成长专家团队应D银行之邀，针对上述问题，对该行三家支行进行了为期近三个月辅导。根据其总体规划和要求，制定出调研诊断、制度编写、驻点辅导三阶段的实施计划，其中，驻点辅导阶段又分为三轮进行，带领网点梳理思路、总结方法、打开局面。

第一阶段 网点调研

正所谓“不打无准备之仗”，为确保项目规划辅导内容的落地性和项目质量，卓越成长项目组专家老师通过现场踏勘、深度访谈和数据收集的方式，分别对该银行三家支行的负责人、一线员工和网点内外部环境进行了全面尽责的调研。

?通过对网点现场功能分区、氛围营造和厅堂员工工作情况的观察，了解网点营销氛围、员工服务营销意识、服务营销质量和厅堂服务营销流程，分析评价岗位工作效能的影响因素。

?分别与网点支行长和员工进行深入访谈，协同支行长填写《网点信息调查表》、网点员工填写线上调查问卷。同时详细了解了目前网点业务发展情况、目前经营管理过程中的问题，特别是在客户服务和营销过程中所遇到的困惑及难点，为下一步项目辅导奠定基础。

?为确保后续辅导过程中的客群经营方案切合实际，本次项目还特别设计了客户调研问卷，并成功收回有效问卷965份。通过对各级分支行近年的储蓄数据结构、客户数据结构和新增变化情况的定量分析，找出客户重点经营方向。

通过第一阶段的网点调研我们发现，若要真正打响本次产能提升攻坚战，势必要攻克以下难点，这里总结为7个必需：

? 需根据网点经营现状和金融生态数据等，对网点重新进行精准定位；

? 需改造厅堂氛围，启用VIP室，进一步提升厅堂客户体验；

? 需进一步明确网点各岗位职责，赋予员工适当的营销职能，树立员工营销意识，提升员工营销技能；

? 需重构网点厅堂服务营销流程，通过建立厅堂联动机制，规范高柜柜员营销七步曲，提升厅堂服务营销效率；

? 需通过加强员工营销技能培训和日常检视指导，通过建立基于目标达成的晨夕会制度和三巡两示范制度，帮助员工树立营销自信，提高履职能力；

? 需建立网点分层分户的存量客户体系，梳理客户管理流程，帮助网点有序盘活存量客户，提升客户在我行资产；

? 需逐步完善现行绩效考核制度和网点二次分配方案，将过程指标、客户指标和结果指标相结合，让网点经营回归“以客户为中心”的本质。

第二阶段 制度编写

找到了目标任务的发力点，并兼顾辅导内容的一致性，专家组随后编写了详细的辅导内容规划及标准制度手册——这既是本次项目的辅导标准，也是该城商行后续培训员工的参考资料。

制度手册展示

第三阶段 驻点辅导

一二阶段的万全准备，皆是为执行阶段提供可靠支撑。在第三阶段，专家团队针对网点重点问题，围绕三大核心模块开展具体的升级改造工作。

?服务品质提升：制定服务礼仪规范；建设培训、督导及服务评价考核体系；抓服务形象规范落地、岗位日常服务流程规范落地、特色客群的专属体验区和体验设施落地。

?服务环境提升：执行6S标准，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）。

?网点产能提升：对各岗位关键职责、关键流程、关键行为、关键技能、关键工具进行针对性管理。

为达成上述目标，卓越成长团队带领各分支行领导、员工，进行了三轮次的专业辅导。

第一轮：管理模式流程导入阶段

本轮辅导为期15天，旨在夯实基础，提升技能。

在辅导内容上，重点围绕团队建设、营销氛围打造、6S导入、岗位梳理、客户管理进行。

在辅导方式上，采用“白+黑”和“见缝插针”的形式，既不影响网点正常运营，又能让员工及时将辅导内容与实际工作相结合。

在辅导流程上，以A支行营业部为标杆辅导10天，后5天对另外4家网点进行现场诊断，针对跟学网点的具体情况，强化薄弱环节。

由于三家支行在网点数量、客户基础和竞争环境上存在差异，项目组在统一辅导的基础上，针对性地制定了各支行的辅导计划，并全程跟踪，确保实战性——营业前，以主题学习+快乐晨会调动员工积极性；营业中，贴身辅导，解决个性化问题；营业后，由管理者进行沟通，分析处理模块问题。

第二轮：产能提升阶段

本轮辅导为期10天，主要任务为固化机制，帮助员工养成良好的营销习惯。具体说来，便是结合旺季营销策略，进行产能提升“五合一”精细化管理，如网点“一点一策”、网点客群经营、片区开发获客流程、活动策划及实施、营销氛围营造提升（包括达标权益展示、特色客群的专属体验区和体验设施等）。

包括但不限于：

第一阶段辅导内容的巩固提升和作业检验——参加若干网点晨夕会，进行情景演练话术的通关，并对晨夕会流程进行优化辅导；观摩大堂经理及柜员每天的开口营销情况，提升营销技巧及营销行为；对比上一阶段，对各网点柜员的营销技巧、电话邀约等5K相关知识进行辅导及巩固等。

辅导旺季营销策略、计划的制定与实施——与网点行长沟通旺季营销策略，并针对各网点的现状制定了相应的实施计划；和社区支行员工沟通网点客户情况，为社区支行后续工作提出建议；分析各网点的业绩来源，抓好新增，做好存量，防止客户流失，将目标分解到天，分解到员工；对各网点厅堂服务营销纠偏辅导，对可能遇到的异议客户做出针对性辅导等。

存量客户的精细化营销——通过分析业绩客户来源，对存量客户进行精准营销，运用到期客户进行转化提升、临界客户提升、流失大客户回流等措施，从服务和活动等多角度切入，持续跟进，提升产能；针对电话邀约时遇到的问题，做针对性现场演示，对电话邀约话术进行优化；针对当前营销中存在的普遍性问题，如竞争对手恶意诋毁我行、客户对我行不放心等情形梳理了多种处理方式，供网点各岗位在营销中灵活应对等。

厅堂营销氛围的持续优化——对网点营销触点进行优化，对礼品堆头的宣传进行针对性调整；对产品营销话术进行深入指导，让情景演练成为提升业绩的有利手段；提升营销开口率，开展厅堂微沙，实现高效营销，对于部分有意向，但未能及时成交客户，要持续跟进，最终促成成交。

第三轮：固化提升阶段

本轮辅导作为项目的第三个辅导阶段，核心任务是根据前面两阶段辅导的内容以及给各网点留置的作业，检视并巩固前两阶段辅导内容的成果，查漏补缺，持续强化网点基础服务营销能力。

以标杆网点A支行为例，该阶段主要完成以下工作：

一、对各网点厅堂到访客户服务营销纠偏辅导

? 各网点办理社保卡的客户较多，客流量大，辅导大堂人员进行分流，并对厅堂服务营销现场、客户接待进行协助辅导。

? 为各网点制作社保卡办理流程宣传单，并张贴厅堂对客户进行引导，以提升厅堂服务营销效率。

? 优化厅堂营销氛围和营销触点，让营销抬头可见，产品触手可及。充分利用办理社保卡的关键时间节点，积极开展厅堂微沙及柜员“一句话营销”，全员共同努力做好到访客户的服务营销。

? 对支行下各网点进行6S管理优化。

二、新网点经营策略辅导

? 辅导新员工优化主打理财产品的营销话术——话术要多结合客户的真实情况，讲解时要突出产品安全可靠、收益高、支取灵活等优点。新员工在尽快掌握业务流程的同时，也要学习营销技能，晨夕会时，要加强情景演练和话术学习，提升业务能力。

? 强化厅堂营销氛围的打造，做好宣传工作。对周边幼儿园、小学进行走访宣传，以办理社保卡为切入点，将客户引入厅堂，抓住时机，做好相关产品的营销。

? 由于区位优势，该支行发力重点为小学、幼儿园及集市，抓好学校放学前客流集中的好时机，配备小喇叭，提高宣传效率；对于周边村庄，由网点主任进行拜访、维护。三月份的他行定期存款到期资金量大，抓好这个机会进行策反。

成果亮点

经过三个阶段的精心辅导，网点的产能有了较大程度的提升，取得亮眼成果。

环境方面

?首先，厅堂环境经过调整优化，更加有秩序、有重点，也为客户带去了更好的体验。

营销方面

?其次，员工的营销意识和营销能力均得到提升，时刻践行“你在哪儿，我在哪儿”的营销原则，为营销创造了更多机会。

活动方面

?再次，活动方案更完善，执行更到位。某支行一季度开展定向活动4场（两场答谢会及两场节庆日活动），揽储400余万；厅堂常态化活动设计执行良好，仅通过“抓鸡蛋”就新增定期存款近600万；外拓活动开展频繁，个别客户经理人均超过获取300万以上新增存款。

行为方面

?最后，坚持客户联络和岗位联动，真正养成良好的工作习惯。

业绩方面

?有了上述“攻坚利器”，业绩自然不在话下。从数据表现来看，辅导期间，该银行存款、理财增长态势良好，拳头产品贡献突出；手机银行涨势可观，发展空间值得期待。

结语

本次项目相对完整地展现了网点转型过程中打破瓶颈、提升产能的步骤和节奏，比起挥斥方遒的高谈阔论，脚踏实地走稳每一步才是成功的不二法则。正所谓寻常之处显功力，细微之处见真章。道理虽浅，践行不易，与君共勉。